WYWIAD - Prezes SIX Thomas Wellauer popiera Sergio Ermottiego: „Centrum finansowe potrzebuje międzynarodowego sukcesu UBS”

Widok z biura Thomasa Wellauera jest przede wszystkim szary. Przed prezesem zarządu SIX Group rozciąga się betonowa pustynia okręgu przemysłowego Zurych-Zachód. Wellauer ma pierwszorzędny widok na pustkowie Hardturm, gdzie po zamknięciu dzielnicy Koch osiedlili się osadnicy. Dla operatora infrastruktury, jakim jest SIX Group, otoczenie nie jest zupełnie nieodpowiednie: podobnie jak wciąż niewybudowany stadion piłkarski na Hardturm, Szwajcarska Giełda Papierów Wartościowych jest także nieustającym placem budowy.

Panie Wellauer, ogłosił pan swoją rezygnację – dlaczego teraz?

Objąłem urząd w 2020 r. z jasnym mandatem: wspólnie z Radą Dyrektorów i kierownictwem zapewnić SIX strategiczne i operacyjne ukierunkowanie na przyszłość. Oto co osiągnęliśmy: kiedy objąłem stanowisko, firma SIX rozwijała się praktycznie w tempie zerowym. Obecnie odnotowujemy wzrost na poziomie około czterech procent i marżę operacyjną dwa razy wyższą niż pięć lat temu. Jednocześnie udało nam się odnowić zarząd Grupy i nadać jej bardziej międzynarodowy charakter.

Czy rezygnacja była Twoją własną decyzją, czy też wywierano na Ciebie presję?

To była moja własna decyzja. Dla mnie to logiczny moment. Całkowite odnowienie składu Zarządu planowane jest na rok 2026. Udało mi się pomyślnie ukończyć dwie kadencje. Co więcej, w tym roku skończę 70 lat. Dla mnie osobiście ten moment jest również odpowiedni.

Czy cieszy Cię fakt, że po raz pierwszy od dłuższego czasu ceny akcji na giełdach europejskich dorównują cenom na giełdach amerykańskich, a to za sprawą chaotycznej polityki Donalda Trumpa?

Nie, nie naprawdę. Uważam, że ważne jest, aby Stany Zjednoczone utrzymały swoją wiodącą rolę na świecie. Europa stoi w obliczu własnych wyzwań: od lat brakuje inwestycji w obronę, infrastrukturę, dostawy energii i cyfryzację. Zamiast tego kraje europejskie rozbudowały państwo opiekuńcze.

Spowodowało to, że inwestorzy zaczęli preferować inwestowanie w USA.

Częściowo, co więcej: UE jest w istocie rynkiem oszczędności. To duże wyzwanie. Moim zdaniem obywatele Unii Europejskiej muszą zmienić swoje zachowanie – odejść od czystego oszczędzania i skupić się na inwestowaniu.

To szlachetny cel. Jak to osiągnąć?

Planowana przez UE unia oszczędnościowo-inwestycyjna stanowi ważny krok w tym kierunku. Potrzebne są nowe kategorie produktów inwestycyjnych, które sprawią, że oszczędności w akcjach staną się bardziej atrakcyjne podatkowo. Ale jest jeszcze jeden problem: obecnie w każdym kraju UE obowiązują inne przepisy dotyczące IPO i samych giełd papierów wartościowych. Każdy, kto poważnie myśli o integracji rynku kapitałowego, musi przezwyciężyć to rozdrobnienie. Oznacza to, że państwa UE muszą zrezygnować z części swojej suwerenności w tym zakresie.

Jednocześnie chcesz, aby Szwajcaria utrzymała niezależną infrastrukturę rynku finansowego. To jest sprzeczność.

Szwajcaria rozwijała się inaczej niż UE. Mamy już skonsolidowaną infrastrukturę rynku finansowego, która okazała się bardzo skuteczna. Ponadto Szwajcaria reguluje swoją giełdę papierów wartościowych w sposób o wiele bardziej praktyczny i samoregulacyjny – podobnie jak robią to na przykład USA, Japonia i Singapur, które opierają się na samoregulacji. UE jest tutaj wyjątkiem. Ta bliskość praktyki daje nam szybkość i elastyczność. To zaleta lokalizacji, której nie powinniśmy łatwo rezygnować.

Czy kraj taki jak Szwajcaria nadal nadaje się do posiadania własnej, niezależnej giełdy papierów wartościowych?

Tak, niezależna, kontrolowana przez Szwajcarię infrastruktura rynku finansowego ma dla nas strategiczne znaczenie. Inne małe kraje o silnych centrach finansowych – Luksemburg, Singapur, Kanada – również stworzyły mechanizmy ochronne, aby zachować niezależność swoich giełd papierów wartościowych. Na przykład w Singapurze każda osoba, która chce nabyć więcej niż pięć procent udziałów na giełdzie, musi uzyskać zgodę organu nadzoru finansowego.

Giełdy są wydajne, gdy obsługują duże wolumeny. Nie dotyczy to jednak giełdy szwajcarskiej.

Chciałbym przypomnieć, że SIX zarządza trzecią co do wielkości infrastrukturą rynku finansowego w Europie. Dzięki przejęciu hiszpańskiej giełdy BME zyskaliśmy ważną pozycję w UE. Jest to bardzo ważne dla naszych klientów, również dlatego, że działając wyłącznie w Szwajcarii, nie bylibyśmy w stanie rozwijać się na tyle szybko, aby zarządzać niezbędnymi inwestycjami.

Dwa lata temu trzeba było odpisać 340 milionów franków na hiszpańskiej giełdzie.

Utrata wartości firmy w 2023 r. była spowodowana wyjątkową sytuacją: stopy procentowe gwałtownie wzrosły, a obroty handlowe w Europie spadły do ​​historycznie niskiego poziomu – był to rok wyjątkowy. Ważne jest to, że giełda hiszpańska generuje obecnie około 30 proc. naszego zysku operacyjnego i 17 proc. naszej sprzedaży. Jest to nasz przyczółek w UE, mający strategiczne znaczenie.

Jednak integracja obu przedsiębiorstw nie została jeszcze zakończona.

Integracja jest już na zaawansowanym poziomie, z jednym wyjątkiem: platformami handlowymi. Dwa lata temu podjęliśmy próbę scalenia istniejących systemów. Ale to jest drogie i paraliżuje rozwój na rok lub dwa. W tak dynamicznym środowisku jak dzisiaj nie byłoby to mądre rozwiązanie. Dlatego też postanowiliśmy nie łączyć platform do czasu wprowadzenia aktualizacji technologicznej. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, w ciągu najbliższych dwóch lat uruchomimy nową platformę, dzięki której klienci będą mogli handlować na naszych giełdach w Szwajcarii, Hiszpanii i Wielkiej Brytanii.

Innym problemem, z którym zmaga się Pan od lat, są udziały w spółce Worldline, francuskiej firmie świadczącej usługi płatnicze. Cena akcji spółki wzrosła katastrofalnie. Czy nie lepiej byłoby się go pozbyć?

Po pierwsze, transakcja z Worldline miała miejsce w 2018 roku, a więc na długo przed moimi narodzinami. Ale wierzę również, że decyzja firmy SIX o sprzedaży szwajcarskiego biznesu kartowego była słuszna. Od tego czasu notowania akcji Worldline okazały się jednak wyjątkowo rozczarowujące. Masz rację.

Dlaczego SIX nadal się tego trzyma?

Ponieważ Worldline jest dla nas partnerem strategicznym. Jesteśmy ściśle ze sobą powiązani pod względem operacyjnym, między innymi ze względu na wspólną historię transakcji płatniczych. I: Jesteśmy przekonani, że wartość wewnętrzna Worldline jest wyższa niż obecna cena akcji. Omawialiśmy tę kwestię kilkakrotnie na posiedzeniach Rady Dyrektorów.

Czy interweniowałeś bezpośrednio w Worldline?

Worldline ma nowego prezesa zarządu, nowego dyrektora generalnego i znacznie zmniejszył skład rady dyrektorów. Wierzę, że jako główny udziałowiec odegraliśmy znaczącą rolę w przeprowadzeniu tych zmian. Teraz nowym zarządom zależy na ustabilizowaniu firmy, wdrożeniu ogłoszonego programu obniżania kosztów i odzyskaniu zaufania rynku.

W przeciwieństwie do Worldline, SIX nie musi martwić się o niską cenę akcji – szwajcarska giełda sama nie jest notowana na giełdzie, lecz należy do 120 banków. SZEŚCIU ekspertów mówi o niemożliwej strukturze.

Każdy model ma swoje zalety i wady. Nasz model – „własność użytkowników, zarządzanie użytkownikami” – ma tę zaletę, że jesteśmy bardzo blisko rynku i naszych klientów. Wcześnie wyczuwamy, w jakim kierunku zmierza rynek i potrafimy odpowiednio zareagować. Jednocześnie różnorodność udziałowców niesie ze sobą wyzwania, różne interesy, a czasem nawet konkurencyjne relacje z właścicielami. Prowadzi to do intensywnych i niekiedy trudnych dyskusji w Radzie Dyrektorów. Właśnie po to powołano Radę Dyrektorów: aby spotykały się różne punkty widzenia i wspólnie podejmowały mądre decyzje.

Czyli IPO nie wchodzi w grę?

Nie ma planów dotyczących IPO. Istnieją również dobre powody przeciwko temu. Nasz model jest zaawansowany, ale jednocześnie bardzo stabilny. Potrafimy dobrze wypełniać swoje zadania. Pomimo, lub właśnie ze względu na tę różnorodność.

Jego głównym udziałowcem jest UBS z około 35 procentami, a jego dyrektor generalny Sergio Ermotti publicznie skrytykował SIX w 2017 roku. Jakie są relacje z bankiem?

W tamtym czasie istniał pomysł, aby w ramach SIX utworzyć szwajcarski bank transakcyjny. Inicjatywa ta nie mogła zostać zrealizowana – rozumiem frustrację, jaka wówczas panowała. Ale to było osiem lat temu. UBS jest naszym największym udziałowcem, a także największym klientem. Współpracujemy ściśle na różnych poziomach: operacyjnym, strategicznym, a także w ramach Zarządu. Mogę z przekonaniem powiedzieć: współpraca układa się bardzo dobrze.

Czy UBS jest zadowolony ze strategicznego kierunku SIX?

Musisz zapytać UBS. Ale nie otrzymałem żadnych sygnałów świadczących o czymś przeciwnym. Co jest dla mnie ważne: Dla nas jako operatora infrastruktury rynku finansowego UBS odgrywa kluczową rolę – odpowiada za około jedną trzecią wolumenu przepływającego przez nasze platformy. Bez tego nie bylibyśmy w stanie prowadzić naszych systemów w sposób opłacalny, a co dopiero ich rozwijać. Silny i odnoszący sukcesy na arenie międzynarodowej UBS leży zatem w najlepszym interesie szwajcarskiego centrum finansowego.

Jak ocenia Pan kondycję szwajcarskiego centrum finansowego po upadku Credit Suisse i przejęciu go przez UBS?

Bądźmy szczerzy: upadek Credit Suisse był tragedią. Doprowadziło to również do nadszarpnięcia reputacji centrum finansowego. Ale za granicą często zauważam, że szkody te nie są aż tak wielkie, jak nam się tu czasem wydaje, prawdopodobnie częściowo dzięki determinacji w akcji ratunkowej. Generalnie uważam, że szwajcarskie centrum finansowe jest solidne. Oczywiście, że na nim ciąży presja podczas zawodów międzynarodowych. Ale jego znaczenie jest ogromne, zarówno dla realnej gospodarki, jak i finansowania przedsiębiorstw oraz atrakcyjności lokalizacji. W tym kontekście niezbędny jest sprawnie działający duży bank. Centrum finansowe potrzebuje UBS, banku odnoszącego sukcesy na arenie międzynarodowej. Bez niej nie byłby już tym, kim jest dzisiaj.

Po awaryjnym przejęciu CS przez UBS politycy dyskutują o wyższych wymogach kapitałowych. Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?

Rozumiem dyskusję. I wiele z tego, o czym teraz dyskutujemy, jest prawdopodobne. Jednak w debacie na temat większego kapitału własnego nie można zapominać o jednej rzeczy: UBS musi już zgromadzić około 20 miliardów CHF kapitału własnego w ramach przejęcia – niezależnie od innych ustaleń. 20 miliardów franków to niemała kwota. Regulacje są ważne, ale nie mogą doprowadzić do tego, że nasz jedyny globalny bank straci konkurencyjność na arenie międzynarodowej.

Zwolennicy ścisłych wymogów kapitałowych odpowiadają: Zarząd UBS może być dziś ostrożny – ale co będzie za 15 lat?

Nikt nie może przewidzieć przyszłości. Ale to nie znaczy, że zawsze trzeba zakładać najgorsze. Należy również zauważyć, że w przypadku CS istniejące przepisy kapitałowe najwyraźniej w ogóle nie były stosowane, ale dopuszczano wyjątki. Powtórzę, potrzebujemy silnego banku działającego globalnie oraz regulacji, które będą skuteczne, ale nie będą uniemożliwiać bankom osiągania sukcesów na arenie międzynarodowej. Musimy zachować tę równowagę.